如果聘用一個團(tuán)隊做網(wǎng)絡(luò)營銷的話，要涉及團(tuán)隊打造、專業(yè)提升，團(tuán)隊管理等問題。因為是一個沒有接觸過的領(lǐng)域，很多老板就特別上心。其實網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊管理是整個公司管理的一個縮影，先看看你的員工是不是這樣的：

　　有5%—10%的員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何;

　　有15%—20%的員工，他做出的東西就是不合格;

　　有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么;

　　只有20%的員工的工作，是高績效的。

　　也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費?今天牛商網(wǎng)和您聊聊，如何調(diào)動這60%的員工創(chuàng)造高績效：

　　1、用績效說話：管理只對績效負(fù)責(zé)

　　不同部門有不同的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，老牛之前有專門做過關(guān)于網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊績效管理的文章，可點擊標(biāo)題查看學(xué)習(xí)：

　　《網(wǎng)銷團(tuán)隊人員的績效、工資標(biāo)準(zhǔn)怎么算?》

　　現(xiàn)象一：功勞與苦勞

  “苦勞”是對績效沒有幫助的，但是在現(xiàn)實中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。

　　其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。其實講苦勞是管理上的第一浪費。

　　現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

  管理只對績效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

　　你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了

　　如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

　　現(xiàn)象三：才干和品德

  品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，管理不能把賭注押在這里：

　　管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。

　　何時“德”比“才”重要?

　　必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時;一是在提拔時。

　　2、等邊分配法則：管理是分配責(zé)任而不是權(quán)利

　　管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對等。幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。

　　管理實際上是一種分配，需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

　　比如：如果完成績效的責(zé)任，分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：

　　① 公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會?參加會議的人就是權(quán)力最大的人。

　　他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理開會?還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會?和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。

　?、?公司頭銜的設(shè)計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高?

　　稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

　　你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)?彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。

　　這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。

　　3、管理始終為經(jīng)營服務(wù)

　　這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認(rèn)識：

　　第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定;

　　第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

　　認(rèn)識一 ：為什么管理做什么要由經(jīng)營確定?

　　在一個公司中，“經(jīng)營”是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。邏輯關(guān)系非常明顯。

　　比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾?一分價錢一分貨經(jīng)營，對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理;服務(wù)化經(jīng)營對應(yīng)流程管理;定制化經(jīng)營對應(yīng)柔性化管理等。

　　認(rèn)識二：為什么管理不能大于經(jīng)營?

　　因為一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

　　你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理?你開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多?

　　如果你的高管團(tuán)隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。

　　總之，不好的管理者，上午最重要的時間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時間見客戶;好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶;下午盡量少的時間開內(nèi)部會議。從時間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大。以上是牛商網(wǎng)總結(jié)如何讓剩余60%的人創(chuàng)造更多的績效，希望對您的團(tuán)隊有所幫助。